財務改善道場

2019.11.05

財務地質改善道場(BS編③)

キャッシュフロー計算書を図にしてみると
(図5)

1:営業キャッシュフロー(営業活動で得られたキャッシュ)

商売上の取引によるキャッシュの流れを把握します。
仕入~在庫~売上~諸費用の一連の営業活動を通じて、どれだけのキャッシュを獲得したかを示します。

(キャッシュがプラスになる要因) (キャッシュがマイナスになる要因)
①税引前当期利益
②減価償却費
③売掛債権の減少
④在庫の減少
⑤割引手形の増加
⑥買掛債務の増加
⑦その他
①法人税などの支払い

②売掛債権の増加

③在庫の増加

④割引手形の減少

⑤買掛債務の減少

⑥その他

2:投資キャッシュフロー

将来の利益獲得や資金運用のために、どのような投資と回収をしたかを見ます。

企業の今後の投資計画を見る上で、重要な情報源です。

(キャッシュがプラスになる要因) (キャッシュがマイナスになる要因)
①定期制預金の解約や払い戻し

②有価証券の売却収入

③固定資産の売却収入

④貸付金などの回収

⑤その他

①定期制預金への預け入れ

②有価証券の購入

③固定資産の購入

④貸付金などの発生

3:財務キャッシュフロー

どの程度の資金が調達され、または返済されたかを示します

(キャッシュがプラスになる要因) (キャッシュがマイナスになる要因)
①借入金の増加

②増資などの増加

③その他

①借入金の支払い

②配当金の支払い

③その他

 

キャッシュフロー計算書は、図のように3つの部門に分かれて表示されます。
1が営業活動で得られたキャッシュを表示します。
2が今後の投資の為にどれだけキャッシュを回したかを表示します。
3がどのような資金繰りをしてきたかが表示されます。

 

仮に営業キャッシュフローがマイナスであったり、投資キャッシュフローが多すぎて資金繰りに支障をきたした場合には、新たな資金調達が必要になります。
その分が財務キャッシュフローに表示されることになります。

 

企業は、決算の度ごとに貸借対照表や損益計算書ばかりでなく、このキャッシュフロー計算書を作る事で1年間のお金の流れを見ることができます。

 

企業の経営危機の最大のものは、資金繰りの悪化によるものでしょう。
経営者は、損益ばかりでなく、常に資金繰りに注目する必要があります。

2019.10.17

財務改善のためのヒント集①【売上】

 

ここからは、上図の各ブロック別に深めて行きましょう。
その1番目は、売上です。

 

売上は単価×客数×購買頻度で決まることは前回申し上げました。ここで大切なことは、どのような商品(サービス)が顧客に支持されるかと言うことです。今ある商品(サービス)の単なるリニューアルで済むのか、または新商品(サービス)にシフトするのか、この市場を見極めることが重要です。

 

SWOT分析の記事でお話したように大切なことは市場を読むことです。商品(サービス)にいかに自信があっても、それが市場から支持されなかったら宝の持ち腐れに終わります。市場(顧客)のニーズに合わせた商品(サービス)しか支持されないことを確認しましょう。

 

そのためにもSWOT分析~クロス分析を定期的にやることで、市場(顧客)の流れを敏感に読み取り、そのニーズにあった商品(サービス)を提供し続ける企業だけが、今後生き残っていくものと思われますから既存の商品(サービス)が支持されている今のうちに新規の商品(サービス)の研究開発にも力を入れる必要がありますね。

 

大切なことは、誰に・何を・・」の視点で考えることです。ややもすれば、「何を・誰に・・」と考えがちです。しかし、これはあくまで内側からの発想であって、自社の持っている商品・サービスが果たして世の中に受け入れられるかはわかりません。どんなに素晴らしい商品・サービスを持っていたとしてもお客様の支持がなければ、期待した結果に繋がらないことは多々あります。

 

「誰に」を決めることはターゲットを絞り込むことになりますからもしここがうまくフィットすればお客様からの爆発的な支持を受ける可能性が十分にあります。

2019.10.16

財務改善のためのヒント集②【売上原価】

 

在庫管理こそ原価管理のかなめ!

在庫のある業種においては、定期的な実地棚卸をやることで本当の原価管理ができます。

 

仮に毎月末に実地棚卸がなされていなければ、月々の原価は当月仕入になりますから、仕入が多い月には、原価が悪くなり、仕入を控えた月の原価は良くなります。

 

年に1回の決算時のみこの実地棚卸をしている場合、その決算期間の途中月の損益計算書は、実態とかけ離れたものになり、最悪の場合、経営者の経営判断を狂わせかねない事態となります。

 

これを避けるためにも、毎月末の棚卸は確実に実施しましょう。

 

棚卸時の注意点としては、単価のチェックが挙げられます。この計算方法として、原則は最終仕入価格で行いますが、単価の上下が激しい場合には、移動平均法を使うこともあります。
 

※在庫が月々の売上に相当する分以上膨らんでしまった場合のリスクを確認しましょう。

  1. 物によっては賞味期限、消費期限を過ぎたまま残ってしまう。
  2. すぐ売れる在庫ばかりなら問題ないが、売れる時期を過ぎて残ったものは、デットストックになりかねない。
  3. 在庫のための無駄なスペースや、場所によっては水道光熱費などの付帯経費がかかる場合がある。
  4. 変質・変色や破損などのリスクも発生する場合がある。
  5. 何より仕入=支払なので資金繰り悪化させる。

 
※実地棚卸をスピーディに終わらせるには・・・

  1. 棚の整理を棚卸表の記入順に合わせる。(逆もあり)
  2. 適正な在庫を把握しておき、在庫数を最小限に留めておく。
  3. それでも在庫切れを起こした時の補充方法を用意しておく。
  4. 仕入時の検品作業をしっかり行う。(不良品は即返品!)
    業者任せにしない。

(まとめ)

当たり前のことばかり書きましたが、中小企業では、このことが疎かになっている場面にいつも出くわします。棚卸作業に人手をさけないとか、月末は集金の方が大事だとか・・・できない理由はたくさんありますが、原価を制することの重要性を是非わかって頂きたいと思います。

2019.10.15

財務改善のヒント集③【粗利益】

粗利益は、企業存続のカナメ!

売上高から売上原価(製造原価)を差し引いたもの粗利益(売上総利益)です。業種によってはこの原価部分がないこともあります。(サービス業など)

企業は、この粗利益からすべての支払いを行います。
 

  1. 人件費(役員報酬も含む)
  2. 販売費及び一般管理費
  3. 税金
  4. 借入金・ローン返済金
  5. 預金積立
  6. 次会への投資金額
  7. 将来のベースアップ原資・・・など

 

従って、粗利益が少なければ上記の①~⑦までのどこかを削るか、または極端な場合、支払いに窮することになります。好景気の時は、売上さえ上がれば粗利益もそのまま付いてくると言う場面が多かったのですが、不景気になると売上そのものが下がってきますから、主な手段は以下の二つになります。

 

  1. 粗利益高を上げる。
  2. 上記の①~⑦までのどこかを節約する。

 

ここでのポイントは、①の粗利益高を上げることでしょう。売上は、お客様との関係で決まります。しかし粗利益高は、社内の工夫によって上げることができます。具体的には「一人当たり粗利益高アップ」を目指すことです。

 

そのためには、会社全体でこれまでの売上を作る仕組みを、全面的に見直すことをお勧めします。社員一人一人が、どのようにすれば今以上に粗利益高をアップすることが出来るかを全社的に作って行きましょう。

2019.10.14

財務改善のヒント集④【人件費】

人件費ブロックでは、粗利益に占める人件費割合を示す「労働分配率」は適正かをチェックしましょう。この比率が高いと「労務倒産」の危険があると言われています。

もちろん1人当たりの人件費は高いことが望ましいのですが、給与規定等の見直しによって支給基準の適正化と説明性が必要となるでしょう。

2019.10.13

財務改善のヒント集⑤【販売費及び一般管理費】

経費ブロックでは、経費項目のひとつひとつが、「費用対効果」を満たしているのか否かを、厳しく見直しましょう。
科目の中で「雑費」が多いのは、特に要注意です。漫然とした支出の可能性があります。また、「公私混同」を避けるのは言うまでもありません。

2019.10.12

財務改善のヒント集⑥【税引前当期利益】

粗利益高から、これら人件費・経費(固定費)を差し引いたものが、税引前当期利益になります。この利益から「法人税等」を差し引いたものが「税引後当期利益」になります。

2019.10.11

財務改善のヒント集⑦【キャッシュフロー】

この「税引後当期利益」に損益計算書で計上されていた「減価償却費」を足したものが「キャッシュフロー」となります。

 
企業はこのキャッシュフローから下記を行います。

①借入金・ローンの元金返済
②新規の設備投資資金(全部または一部)
③人件費アップの原資
④万が一に備えた内部留保など
2018.10.08

個人と会社の利益の関係図

【資料】 個人と会社の利益の関係図.pdf

 

ブロックパズルを見ても、経営者と社員では、その立場の違いから見るポイントが違ってきます。経営者にとっては「利益」、社員にとっては「人件費」でしょう。
この立場からくるポイントの違いを2つの図で表してみます。
まず社員の年収を右に記入します。(年収でも月給でも構いません)左図の会社の損益をブロックパズルに表示します。そこで比較してみると、

 

  1. 会社の売上は社員の給与(年収)
  2. 会社の原価は社員にとっては社会保険・税金
  3. 会社の粗利益は、社員にとっては手取り
  4. 会社はこの粗利益から人件費やその他の経費(固定費)を払い、残ったものが利益となります。

社員の立場では、この手取りから生活費を差し引いて残りが貯金となります。これがこの図の左右のそれぞれの見方になります。

 

次に社員は、自分の給料(年収)をアップしたいと思ったら、いくら粗利益や売上をアップしなければならないかが分かります。即ち、会社のブロックパズルの「人件費」の部分にアップ後の自分の給料(年収)を入れることで、自分があといくら頑張ればよいかが分かります。

 

この時のポイントは、図にある労働分配率と粗利益率です。ここが変わらなければ、社員は粗利益を上げることまたは、売上そのものを上げること。しかし、労働分配率や粗利益率が変われば、この公式は変化します。

 

具体的な公式は、(上の【資料】)図の下⑥に書いてありますので、参考にして下さい。

2018.09.29

図表で実践!「SWOT分析~クロス分析」

 

前回の「これまでの「売上げ至上主義」から「必達利益達成」へ。企業生き残りのためのヒント。」という記事で、どのようにして(生き残り戦略)を作るのか?・・・というお話をしました。

 

この問題をまとめるのに最適の考え方・図表をご紹介します。
それは「SWOT分析~クロス分析」と呼ばれるものです。
経営者は考え始めると、その考えるボリュームや範囲が大きすぎて、立ち止まったり、堂々巡りに陥ったりする事があります。その時、この図表を使うことで、これらを回避できるという訳です。

SWOT分析からクロス分析

ここには記入用紙とサンプル・SWOT分析表を作るに当たっての留意点、を書いたモノを添付しております。参考にしてください。

 

【資料①】 SWOT分析からクロス分析への記入表.pdf
【資料②】 SWOT分析からクロス分析記入例.pdf

 

【資料③】 SWOT分析のチェックポイント.pdf
【資料④】 SWOT分析のチェックポイント記入例.pdf

 

SWOT分析の作り方は下記のとおりです。

  1. 会社を取り巻く要因を「外的」と「内的」に分けて考えます。
  2. この「外的要因」を2つに分けます。(チャンスとピンチ)
  3. さらには「内的要因」を2つに分けます。(強みと弱み)
  4. この4カ所に記入が終わったら、これらを縦・横にクロスさせます。
  5. このことで「外的なチャンス × 自社の強み」という最強の戦略を決めます。
  6. 次に「外的なチャンス × 自社の弱み」で、上記の取りこぼしを防ぎます。
  7. ここで「外的にはピンチだが ×  自社の強み」で、これをモノに出来たら、これは大きな差別化を得る事になりますが、相当なエネルギーが必要と言われています。

 

会社が今後の目標に向かう際に大切なことは、(B)図にあるように、

  1. まずは自社の現状を洗い出す。(強み・弱み・置かれている環境など)
  2. 次に向かうべきゴールを作る。(目標・ビジョンなど)
  3. この2つのギャップをはかり確認する。
  4. そこに達するための「方法・手段・人選など」を策定する。
  5. ゴールに到達するまでの「期間」を決める。

 

ここまで来て、会社の(方針・方向性)が確定することになり、自信を持ってスタートできます。

 

改善のための工程表

【資料⑤】 改善のための工程表(1年用).pdf
【資料⑥】 改善のための工程表(5年用).pdf

 

SWOT~クロス分析で、自社が今後手をつける内容に優先順位をつけて、この表に記入します。これに従って、今後の行動がなされていきます。逆に、ここに書かれていないことや、優先順位が低いモノに手をつけない様に、管理者はしっかりと見ていく必要があります。いつまでに・誰が・どのように・どのレベルまで・・を記入してスタートです。

 

 

損益分岐点売上の考え方

「一体いくら売れば収支がトントンになるのか?」
「今の売上は、果たして安全なのか?」
それを知るための指標が【損益分岐点売上】で分かります。

 

【資料⑦】 損益分岐点売上図表の考え方.pdf

 

この分岐点の右側に売上高があれば黒字であり、分岐点の左側にあれば赤字です。
分岐点の右側に今の売上があれば、分岐点との差(幅)が操業安全度と呼ばれます。逆に今の売上が分岐点の左側にあれば、分岐点との差額を埋める必要があります。(あといくら?)という訳ですね。

 

しかし損益分岐点を超えて黒字でも、会社は資金ショートする場合があります。その理由は【減価償却費+税引き後利益】と【借入金・ローンの返済】がバランスしているかどうかで決まります。借入金・ローンの金額が多い場合には、たとえ損益分岐点売上はクリアしていても、それ以上の資金流出が起きていますから、いずれ会社の資金は目減りしていき、最終的には資金不足に陥り、経営の危機を迎えます。

 

このような事態にならない為には、【損益分岐点売上高】よりも、【収支分岐点売上高】を見ていた方が良さそうです。別名「資金分岐点売上高」とも言われています。借入などの返済をまかなう為には、一体いくらの売上高が必要なのか・・・が目安となります。

 

しかし、日本の中小企業の70%は赤字企業と、国も発表しています。損益において赤字の企業が、さらに返済金までまかなえる売上・利益を出すことは、相当な困難が待ち受けていると想像出来ます。そこで私たちキャッシュフローコーチは、キャッシュをまかなう為の仕組み作り・資金繰り改善を提唱しているのです。

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